新益為精益生產咨詢公司概述：企業引進或實施管理制度，需要大量的精力去組織實施，但成功者寥寥無幾，最終被認定為違法的也不少。事實上，管理變革的實施也需要人、機、料、法、環、測的組織和準備。今天，我將以精益生產系統的實施為例。

精益生產咨詢

1、人，干任何事首先需要人去做

選對了人，事情就已經成功了一半，反之，則失敗了一半。

精益生產開展伊始，第一要挑選出出色的專職人員很重要，根據企業大小，剛開始精益專職人員1-3人不等。

此人要擔負咨詢顧問知識和技術的第一承接任務，必須頭腦靈活，強烈的變革意愿，愿意不辭辛苦，在本單位有3-5年的工作經驗，各方人頭、流程較熟悉，最好還要有工業工程、工藝、工程等學歷背景。

他面臨一旦咨詢顧問工作完成撤離之后，獨立承擔起體系運轉責任。

主要工作有：精益生產培訓工作，看板制作，精益生產立項和結題審核，6S檢查和精益之星評選，精益生產項目輔導，周、月例會制度召集，精益生產人才選拔評比，重大管理創新項目申報等，可謂是項目經理的關鍵角色。

無論豐田精益生產還是阿米巴經營，它是一個體系，涉及企業整體組織文化的變革，掌握著企業人力資源、財力資源、考核資源的企業高層團隊必須同心協力支持并親自參與管理變革，這是精益管理能否成功的第一前提。

2、機，就是機制一套工作保障機制

首先制定精益改善激勵制度，每月評比精益改善之星、改善團隊，每月在車間現場公開舉行非常正式的頒獎儀式，給創新者發證書，在企業最顯眼處展示照片等。

其次建立精益推進周例會制度，進行項目立項和結題評審工作；組織召開月度最佳案例分享會；開展季度、年度重大精益改善項目提報計劃會，保證項目質量、規模從工序級向車間級、工廠級穩步過渡；

建立一整套關于精益生產人才培養和知識養成方面的制度，如內部培訓制度、精益人才分級選拔制度和基層生產干部職業通道等。

最后，建立一套適合精益變革的考核和晉升體系，實現向創新者傾斜的薪酬分配和干部提拔機制。

這兒的機制，不屬于任何有關精益生產本身的技術和工具類專業流程制度，而是外圍支援體系，目的是保障一干人等如何暢意的干活。

3、料，就是各種硬通貨歸根到底就是錢唄

第一，干活，需要辦公地點吧，桌子板凳吧，需要電腦、打印機、投影儀、看板、攝影機什么的吧。

第二，改善做得比較突出的人，除了精神鼓勵，還需要一點物質獎勵吧，獎勵經費需要組織給予核準。

第三，在實際動手改善過程中，譬如，改進產線，需要購置一些工裝治具等產線物資，工具車、物料車等的改善需要購置買一些精益管，布局調整，需要水電氣方面一些改動費用，等等，這些需要企業管理層給予改善經費支持；

最后，精益生產改善必須首先走出去，看看同行或先進企業是怎么做的，出去參加一些精益生產培訓會議，洗洗腦。

等等等等，萬物歸一，就是一個字---錢。

改善的投入，投資效益比是1：100，并且一次投資，終身有效。

學習學習豐田，豐田每年50、60萬條員工改善建議被采納，那是一條多么可觀的流金淌銀之河呀！

4、法，就是一套精益生產專業技術、工具、方法

開展精益生產，一般都會從一屋不掃何以掃天下---5S開始，那么5S的定義、淵源以及手法、評價標準就要制定和培訓。

產品價值流程圖繪制的方法必須熟悉，這是堅持問題溯源和全流程控制必備技能。

七大浪費是精益生產的重要內容，LEAN就是瘦身的意思，浪費沒有了，身體就瘦下來了，就LEAN了。

快速換模是精益生產的核心，混流生產、小批量多頻次單件流實施的前提，域外時間準備，工裝治具設計技巧等成為精益生產從業者必備技藝。

看板管理，看板有計劃看板、信息看板、工序內看板等，這是實施拉動生產的硬控制手段，因為軟的指令控制不住。

JIT及時生產，只在需要的時候，按需要的量生產所需的產品，不多一件也不少一件，追求無庫存生產方式，這是精益生產最高級生產方式。

當然還有一系列精益配套工具技巧，工時管理，TPM，TQC，計件管理、節拍、蜘蛛人、拉動、推動、單件流、SOP、首末檢、供應商管理、倉庫VMI管理、產銷協同、物料配送管理等等。

通過精益生產本身工作方法、工具使用等技術層面上的制度編制，專業指導員工開展各項精益改善工作。

5、環，就是文化環境工作氛圍

開展一項管理變革，宣傳很重要，形式很重要。必須開動一切宣傳渠道，電視、廣播、橫幅、簡報、看板等等，大力宣傳企業正在開展的精益生產樣板示范活動。

召開精益生產推進啟動大會，表彰在精益生產推進過程中涌現出的佼佼者，選拔精益之星和最佳團隊，通過喜報、最佳案例分享會、公開頒獎等形式予以物質獎勵和精神激勵。

大肆宣傳這項變革工作，鼓勵改革者，爭取觀望者，讓人人矚目。群眾的眼睛都是雪亮的，尤其是一把手的行動和言語。

反之，如果推進精益生產，長時間沒有勝利的消息傳來，慢慢負面氛圍勝過改革氛圍，第一批變革團隊將死在成功的道路上，造成精益生產變革失敗。

許多企業推進精益生產失敗就屬于這種情形，第一步就沒有走好，妄想一口吃下大胖子。

正如豐田所強調的：豐田模式重心在于文化---員工的思考和行為方式深深地植根于公司的理念和原則，其核心是對員工的尊重和持續改善，并始終堅持。

在推進精益生產過程中，要積極借助文化的力量，將精益變革成果轉化為企業文化的一部分，固化管理變革成果，長期教育、規范、指導企業全體員工在精益管理變革過程中的所思所想所為。

6、測，就是評價體系績效體系

在推行精益生產變革中，必須制訂一套改善成果評價方法，可以評判出誰干的好，誰貢獻大，遴選出月度、年度改善之星、改善團隊、點子大王、6S優秀團隊等，然后公開表揚。

當然也要篩選出落后者、阻礙者，就像華為推行IPD、ISC管理體系時，任正非發出：學不好的下崗，不理解的下崗，不適應的下崗，不作為的下崗。

IPD、ISC推進5年間，共撤職了100多位中高級干部，30%員工主動或被動離職。

善于使用KPI和OKR考核工具，如設立一些示范或攻關項目，作為OKR，其中設立一些KPI指標，作為衡量點。

譬如改造XX產品線實施流水線，某一個車間實施6S管理，解決物料配送不及時問題，攻關一個產品客戶最大投訴問題等等。

然后從工時節約、場地節約、產線停線時長、投訴下降率上來與歷史KPI數據對比，評價項目完成的優劣程度。

成效評價，盡量用統一的經濟指標---錢來衡量，量綱一致，方便項目之間橫向比較。

年終績效評價、干部職務晉升中添加改善績效考察指標等，公司的一切指揮棒要圍繞精益改善中心工作展開，就像軌道確?；疖嚺茉谡_的方向上，而不是一個個信馬由韁。

中國企業面臨的最大問題不是設備是否先進或缺乏資金，而是如何利用現有的人、機、料、法、環、測，最大限度地發揮管理體系的作用。

這也是國內企業與國外先進企業管理差距的主要方面。

精益生產怎樣才能快速推行？以上就是新益為精益生產咨詢公司的相關介紹，做好企業的精益管理工作就是為精益生產管理活動打下基礎，讓精益生產管理在企業中發展有一個良好的前提。